Como agir rápido sem sacrificar o pensamento crítico

Como agir rápido sem sacrificar o pensamento crítico

Três passos para não se perder no meio das várias demandas que se acumulam no trabalho

08/05/2017 - 07H11 - ATUALIZADA ÀS 07H11 - POR ÉPOCA NEGÓCIOS ONLINE
(FOTO: DREAMSTIME)

Há uma pressão contínua por produtividade. Mas a urgência desenfreada pode ser contraproducente e custosa. Se você é muito rápido em reagir, pode acabar tomando decisões pensando no curto-prazo e buscando apenas soluções superficiais, negligenciando a causa do problema e criando efeitos colaterais no processo. Por outro lado, se você é lento em responder e deliberar, pode perder oportunidades ou acabar se afogando em desafios, afirma Jesse Sostrin, diretor do centro de treinamento de liderança da PwC, em artigo publicado na Harvard Business Review.

Para equilibrar esses dois extremos, é necessário refletir sobre a urgência – a habilidade de refletir conscientemente e rapidamente sobre as prioridades do momento – para alinhar a melhor forma de pensar sobre a ação que deve ser tomada.

“Em meu trabalho, treinando líderes de vários níveis a enfrentarem uma variedade de dilemas, desenvolvi três estratégias para praticar esse pensamento”, explica Sostrin.

1. Entenda a sua armadilha de urgência

Em primeiro lugar, é preciso identificar o que está limitando o seu tempo para pensar – a forma, muitas vezes habitual e inconsciente, com a qual você costuma agir quando sente a pressão de muitas demandas.

As armadilhas mais comuns da urgência incluem: acabar uma reunião prematuramente, só para se apressar para o próximo assunto não finalizado, realizar várias tarefas ao mesmo tempo quando uma delas requer sua atenção completa (o que apenas diminui a qualidade da sua produção), aceitar projetos que diluem a sua atenção e acabam com a sua energia, quando dizer não é a melhor opção. Essas ações fazem com que você fique preso no modo de "triagem". Se você está nesse modo, tirar um tempo para refletir sobre suas intenções e ações parece um luxo ao qual você não pode se dar.

Mas se é capaz de reconhecer essa armadilha, você pode acabar com esse hábito que te deixa em um estado constante de urgência.

Sostrin usa como exemplo Jenna, uma nova gerente que estava com dificuldades para lidar com a pressão de entregar seu trabalho ao mesmo tempo em que precisava supervisionar sua equipe para que seus subordinados também entregassem o trabalho deles. Ela tentava fazer tudo, sem queda de desempenho. Em suas palavras, “tudo parecia uma crise urgente, então eu agia como se fosse”.

Esse pensamento levava a reações apressadas e que a envolviam em assuntos que podiam ser delegados. O resultado foi que seu time sentia que ela estava sendo centralizadora e os funcionários foram ficando menos engajados em suas contribuições. Como as conversas de Jenna eram sempre corridas e impessoais, ela não conseguia aprofundar suas relações e estabelecer confiança com seu time.

Para diminuir esse senso de urgência, Jenna fez duas mudanças. Primeiro, quando uma demanda surgia e ela sentia a necessidade de controlar a situação, ela ignorava esse primeiro instinto e delegava. Antes de enviar um email pedindo atualização sobre algum projeto, ela parava para revisar qual era o prazo para a tarefa. Com isso, ela evitou a centralização e conseguiu focar em todo o trabalho.

Em segundo lugar, Jenna implementou um novo hábito de comunicação para mudar sua liderança de fria e excessivamente direta para envolvente e solidária. Antes de qualquer conversa ou reunião, ela considerava duas questões: Qual o impacto que eu quero ter? Quando entrar na sala, que palavras devo usar para aumentar minha influência? O simples ato de parar para refletir o que poderia ser delegado e considerar o impacto de sua comunicação foi suficiente para tirá-la do “piloto automático” causado pela urgência.

Assim que você diagnosticar que está caindo na mesma armadilha de achar que tudo é urgente, pode refletir sobre os momentos críticos e mudar o plano de ação. Para entender seu padrão, pense na frase: “Quando as demandas aumentam e minha capacidade está se esgotando, um hábito contraproducente que costumo ter é___”.

2. Concentre-se nas prioridades "certas"

Outro problema é a tendência inconsciente de focar naquilo que é pouco importante para o trabalho, porque você gosta ou porque é bom nisso, em vez de atuar sobre a prioridade real. Comportamentos rotineiros como esse podem se tornar a norma quando falhamos em reconhecer e nos desafiar a enfrentar as prioridades.

Jesse Sostrin cita o exemplo de Marcus, um líder sênior que desenvolveu uma obsessão por tarefas administrativas. Quanto mais ocupado ele ficava, mais focava nessas tarefas para conseguir completar o maior número de itens de sua lista. Isso o ajudava a se sentir produtivo, mas como ele não delegava essas tarefas, nunca tinha tempo para colocar sua atenção em questões estratégicas de longo prazo.

Para mudar isso, Marcus começou a se fazer uma pergunta simples: “Estou com vontade de trabalhar em ___, mas sei que preciso focar em ___”. Essa questão parece óbvia, diz Sostrin, mas para Marcus, foi precisamente essa simplicidade que o ajudou a refletir rapidamente sobre suas ações.

3. Evite cair muito para um lado ou para o outro

Em um mundo perfeito, seria possível mudar rapidamente da reflexão para a ação. Você não pode reduzir as demandas como deseja, e nem poderá fazer tudo sem que apareçam novas urgências. Mas você pode reconhecer que nem todos os problemas demandam a mesma abordagem. Dependendo da situação, é possível, conscientemente, diminuir ou aumentar o senso de urgência.

Por exemplo, Haruto era vice-presidente de vendas de uma empresa de tecnologia. Em meio ao lançamento de um novo produto, ele sabia que precisaria pensar cuidadosamente com seu time de estratégia, mas a pressão para cumprir um prazo era constante. Como resultado, Haruto oscilava entre extremos de reflexão e ação urgente. Nos pontos em que ele se inclinava ao excesso de deliberação, ele se perdia em detalhes e ficava paralisado na análise. Assim, sua resposta aos problemas que surgiam era lenta e ineficaz. Mas nos pontos em que ele se inclinava à urgência, ele levava mais tempo acertando os erros de decisões mal tomadas.

Ele percebeu que precisava parar de oscilar entre os dois extremos e focar em mudanças mais sutis entre a urgência e a reflexão. Para cada demanda, ele determinava se o sucesso dependia mais da urgência ou da reflexão.

Em alguns casos, isso significava simplesmente adicionar 20 minutos ao tempo dedicado a uma tarefa para evitar a pressa em tomar uma decisão. Em outros, era uma questão de marcar uma reunião mais curta ou impor prazos mais apertados.

Ao avaliar suas responsabilidades diárias, evite a tentação de tratar tudo da mesma forma. Assim, você terá como reconhecer se deve "cair" mais para o lado da ação ou reflexão e, com o tempo, conseguirá o equilíbrio ideal.

Fonte: Época